Massimo
S. Lattmann
1995 wurde ich vom
damaligen Institut für Betriebswissenschaften der Eidgenössischen
Technischen Hochschule (ETH) angefragt, eine Vorlesung zum Thema
„Gründung. Aufbau und Führung neuer Unternehmungen“
zu halten. Die Anfrage kam zwar für mich unerwartet, aber
auf Grund der damaligen Situation hätte sie mich nicht
überraschen sollen.
Der Konjunktureinbruch der 1990-er Jahre hatte in der Schweiz
erstmalig seit dem 2. Weltkrieg eine Arbeitslosenquote von über
4% (mit regionalen Spitzen über 7%) ausgelöst –
verglichen mit dem langjährigen Durchschnitt unter 0.5%.
Solche Werte hatte es nur in der „grossen Depression“
der 1930-er Jahre gegeben. Ferner wurde man sich langsam bewusst,
dass die Herausforderungen nicht nur konjunktureller, sondern
vor allem auch struktureller Natur waren und die Schweiz an
Konkurrenzfähigkeit und Wachstumsdynamik schon verloren
hatte und in der sich abzeichnenden „Globalisierung“
weiter verlieren würde. So entstand eine breite Diskussion,
die auch an der bisher weitgehend nach strengen Lehr- und Forschungskriterien
geführten ETH nicht spurlos vorbeiging. Es wurde von aussen
an die ETH und auch innerhalb der ETH die berechtigte Frage
gestellt, warum viel des avantgardistischen und elitären
Know-how’s, das hier entwickelt und angesammelt wurde,
nicht mehr zu industriellen Innovationen und vor Allem zur Gründung
neuer Wachstums-Firmen führte, wie dies etwa in „Silicon
Valley“ erfolgte. Denn, wäre dies der Fall, so würde
dies einen massgeblichen Beitrag zur Erneuerung und Dynamisierung
des wirtschaftlichen Substrates der Schweiz liefern.
1991 hatte ich die von mir 1977 gegründete und geführte
Instrumatic-Gruppe verkauft und mich seither dem damals in der
Schweiz noch weitgehend unbekannten „Venture Capital“
(VC) zugewandt. Ich hatte VC in den 80’er Jahren auf Grund
meiner ausgedehnten beruflichen Kontakten in USA kennen gelernt,
wo viele der High-Tech Firmen, mit denen wir wirtschaftliche
Beziehungen unterhielten, mit VC finanziert worden waren. Aus
dem intensiven Interesse und Auseinandersetzung mit der Materie
war mir klar geworden, was VC alles darstellte, nämlich
weit mehr als eine Finanzierungsform, sondern eine Kombination
und Bündelung von finanziellen, technologischen und unternehmerischen
Ressourcen zur Erzeugung von Wohlstand. Hier fühlte
ich mich als bestandener High-Tech Unternehmer sehr wohl, und
hatte mich entschieden, mich beruflich fortan in diesem Bereich
zu betätigen und unter dem Motto „Kapital und Coaching“
einen Beitrag zur Etablierung einer Venture Kapital Kultur in
der Schweiz beizutragen.
So beteiligte ich mich in gewissen Bereichen der damals laufenden
Diskussionen um aufzuzeigen, dass diese „VC-Kultur“
nicht nur Kapitalgewinne für die Investoren und Firmengründer
sondern auch nachhaltigen volkswirtschaftlichen Wachstum erzeugte.
Ich wurde vermehrt für Vorträge und Podiumsdiskussionen
eingeladen und konnte 1994 und folgende Jahre die von Elmar
Ledergerber angeführte „Risiko-Kapital-Gruppe“
der Kommission für Wirtschaft und Abgaben (WAK-N) bei den
Beratungen zur Einführung einer Anreiz-Gesetzgebung auf
diesem Sektor begleiten (das Gesetz wurde 1996 eingeführt,
hatte jedoch keine wesentlichen Wirkung, weil die ursprünglichen
Postulate in der anschliessenden Vernehmlassung in guteidgenössischer
parlamentarischer Manier aus Angst vor dem eigenen Mut
bis zur Wirkungslosigkeit verdünnt wurden). Zudem hatten
einige von mir geprägten Schlagworte, etwa „Venture
Capital ist nicht nur Risiko-Kapital, sondern primär Chancen-Kapital“
Fuss gefasst.
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Es war somit
vor diesem Hintergrund, dass die Einladung zur Vorlesung seitens
der ETH kam. Zwar hatte schon einige Jahre lang eine Vorlesung
zu diesem Thema bereits bestanden, die vom erfolgreichen Unternehmer
und Gründungspräsidenten der Swiss Venture Capital Association,
Branco Weiss, gehalten wurde. Aber viel hatte geändert, und
über die Zielgruppen und deren Vorkenntnisse sowie über
die eigentlichen Ziele einer solchen Vorlesung bestanden an der
ETH keine klaren Vorstellungen. Denn auf meiner Frage hin: „Was
soll ich denn den Studierenden erzählen“, folgte in
etwa die Antwort: „Sie wissen es doch besser, Sie sind der
ETH Absolvent, der es zum bestandenen Firmengründer gebracht
hat“.
Diese Antwort versetzte mich in eine interessante Lage: indem
sie mir die eindeutige Verantwortung für die Lehrinhalte
übertrug, löste sie einen auch für mich wertvollen
Prozess aus: sie zwang mich zur Suche des Wesentlichen. Denn eine
einsemestrige Vorlesung, insgesamt ca. 24 Stunden à 45
Minuten, kann nicht als „Mikro-MBA“ konzipiert werden.
Ich kam dabei zur Schlussfolgerung, ich würde die Vorlesung
nach folgenden Prinzipien gestalten:
• Welche sind auf Grund meiner unternehmerischen Erfahrung
die wesentlichen Erfolgsfaktoren?
• Welche von diesen Erfolgsfaktoren sind einem ETH Absolvent
zunächst nicht geläufig?
• Welche von diesen Erfolgsfaktoren werden in den Weiterbildungskursen,
die er im Rahmen einer wirtschaftlichen Tätigkeit später
besucht, normalerweise nicht schwerpunktmässig behandelt?
Die Antwort auf diese Fragen führte zur Gestaltung einer
Vorlesung, die in der heutigen Terminologie als „Entrepreneurship“
bezeichnet würde und wo schon in den allerersten Folien das
„Human Asset“ und das strategische
Denken als die wesentlichste Erfolgsfaktoren herausgestrichen
wurden. Ferner wurden sofort die Begriffe „Innovation“
und „Kundennutzen“ behandelt und die Beschreibung
aller wesentlichen Aspekte einer Unternehmung mit diesen Begriffen
durchtränkt.
Meine seitherigen eigenen Erfahrungen mit sehr vielen jungen Unternehmen
und Neugründungen, aber auch in Verwaltungsräten mittelgrosser,
auch börsenkotierter Unternehmen haben mich in meinem „Credo“
bestärkt und gezeigt, dass diese Aspekte für alle Wachstumsunternehmungen
zentrale Erfolgsfaktoren darstellen, aber von viele Wirtschaftsführern
und Unternehmern – nicht nur „junge“ –
noch unterschätzt werden. Die Gespräche mit vielen erfolgreichen
Unternehmern und Wirtschaftsführern über ihre diesbezüglichen
Erfahrungen haben mir ferner gezeigt, dass mein „Credo“
nicht nur mein eigenes ist, sondern von vielen erfolgreichen Leadern
geteilt und gelebt wird. Einige dieser Leader haben freundlicherweise
die Mühe nicht gescheut, uns an ihren Erfahrungen mit kurzen
Beiträgen teilhaben zu lassen, wozu ich mich auch im Namen
der zukünftigen Leser und vor Allem aller Unternehmer und
Firmengründer sehr herzlich bedanke.
Ich danke natürlich allen, die am Gelingen dieses Buches
mitgewirkt haben. Meinen besonderen Dank gilt aber all jenen aus
meinem familiären, beruflichen, freundschaftlichen und sportlichen
Umfeld, die mich im Laufe meines Lebens mitgeprägt und somit
meine Persönlichkeit und das in diesem Buch vorgestellte
Credo mitgeformt haben. Erst heute, da ich durch eigene Erfahrungen
reicher geworden bin, erkenn ich z.B. den grossen Beitrg meiner
Eltern, indem sie mir ein humanistisch geprägtes Weltbild
vermittelten, das sich trotz meiner technisch-wissenschaftlichen
Ausbildung in meinen Anschauungen durchsetzte. Schliesslich danke
ich meiner Co-Autorin, Sita Mazumder, ein entscheidender Faktor,
meinen Wunsch, diese erfahrungen und Wissen in einem Buch festzuhalten,
in die Realität umzusetzen.
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